蘋果(Apple)正從極具魅力的史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)領導的時代，走進更加低調的蒂姆?庫克(Tim Cook)領導的更注重組織的時代，它遵循了每一個成功企業在創始人退休時所遵循的管理傳統。當喬布斯辭去CEO職位時，人們正確地將注意力投放在他在產品和行銷創新方面的輝煌歷史上，較少關注他的管理風格——後者不論好壞，都是不可模仿的。儘管喬布斯擁有令人羡慕的審美品位、專注力和談判技巧，他也很容易讓他人蒙羞和難堪。
和許多有影響力的人士一樣，人們更容易決定是否願意對喬布斯投資或者購買他的產品，而不是決定是否願意為他工作。面對令人目眩的產品需求和獲得驚人成功的機會，人們會說“願意”，面對大聲咆哮和辱罵，人們則會說“不”。我今年遇見了一位矽谷的心理醫生，他告訴我，他的大部分工作是為蘋果員工做心理康復。
為了發現喬布斯留下的管理財富中有哪些有用的經驗，把他所締造的公司去人格化是有幫助的。例如，蘋果實際上不是一家公司，而是三個截然不同的組織，為著同一個目標被綁在一起的，並達到完美的契合。
處在頂層的是一家小公司，它是一個決策和創新集體，由具備專業知識的高級管理人員組成，負責蘋果的產品設計和公司運作。他們在加利福尼亞州的庫比提諾生活和工作，聚集在離喬布斯和庫克辦公室很近的地方。其中既包括行銷和財務負責人，也包括設計小組——設計小組有自己的辦公樓和工作室。這個集體的成員全權負責他們職責範圍內的所有事情，如果盡不到職責，會被立即辭退。
他們周圍的員工等級看上去是平等的，但當他們做出決策併發出指令時，希望獲得幾乎沒有質疑的執行。他們沒有興趣看到公司開遍創新之花。普通員工沒有權力，因此也就無法發揮什麼影響力。他們只需要完成明確劃分的工作，並盡力做到最好。
蘋果排斥大型並購，這也解放了其高級管理人員，讓他們不必走上這條最為乏味、並且通常會造成災難的增長道路。
在這個小群體中，奉行“人才密集”原則。少數極具才華的人非常努力地工作，不但能帶來卓越的工作成果，還能減少由於辦公室政治導致的浪費。自從Netflix創始人裏德?赫斯廷斯(Reed Hastings)定義了這一原則後，它在矽谷非常流行。其主要思想是，一個超級員工能夠做五個普通員工的工作，還免去了爭吵、郵件抄送和人力資源部的干預。喬布斯在招聘時一直嚴格按照這個原則。
第二家公司包括蘋果餘下46000名全職員工中的大部分，主要涵蓋行銷和銷售部門。其中剛從大學畢業的新面孔數量驚人，他們在蘋果專賣店的“天才吧”(Genius Bars)後面埋頭苦幹，受過高等教育卻慶倖自己有這份工作。
第三家公司由遍佈亞洲的外包製造商員工大軍組成，比如富士康(Foxconn)這樣為蘋果組裝產品的公司。這在很大程度上是庫克的發明。作為供應鏈專家，他在20世紀90年代末讓蘋果退出了製造環節，建立了這些外包製造關係。沒有存貨，也沒有工會，這對蘋果壓低成本至關重要。但這家公司的管理方式與第一、第二家公司所需的管理方式非常不同。
庫克稱蘋果擁有“資產負債表之母”，其上所列現金已達760億美元，他正是利用這張表對供應商進行控制。庫克不去收購工廠、管理存貨或者工廠員工，而是壟斷現有零部件的市場，比如閃存，並為新部件成本昂貴的獨家生產提供資金，這讓蘋果能夠領先對手很久獲得這些部件。將大量現金帶給利潤很薄的製造和組裝企業，為蘋果贏得了高度的忠誠和嚴格守約。再加上蘋果的需求預測才能，庫克能夠在不掌握所有權的情況下實現精准控制，這正是供應鏈管理的夢想。
蘋果的管理結構能夠實現高層的快速決策和基層的紀律嚴明和高效執行，在這個產品換代越來越快的時代，這兩點都至關重要。蘋果雖然有著西海岸的酷派氣質，長時間以來卻更像一支訓練有素的軍隊，頂層的參謀長、基層的普通士兵和雇傭軍由一個嚴格的指揮系統緊密地凝聚在一起。從這一點來看，注重細節的庫克是理想的領導者。 |
