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能幹的人未必能管人

自己能幹,不等於能帶領大家一起幹。

  父母在政府機關工作的小李,從美國著名學府大眾傳播專業畢業歸國,進入一家著名媒體廣告部工作。他從業務員做起,憑藉學到的先進行銷理念,以及他父母的資源,再加上自己的勤奮和悟性,事業發展得很快。不久,公司委任他為廣告部主任,總領廣告部的經營工作。可沒過多久,雖然廣告部的業務員不斷增加,業績卻不斷下降,小李每天急得焦頭爛額,不得不親自衝鋒陷陣,但這樣卻大大減少了他對部裏工作的全面管理,廣告部顯得群龍無首、人心惶惶、議論紛紛……

  小李的智商無疑是比較高的,年紀輕輕就出國留學,工作中又總能敏銳地嗅到商機,及時收集到業界、客戶等各方面的資訊,制定完善、可行的行銷方案,不斷提升業務量。但這樣高智商的員工在當了領導以後,卻不一定能帶領其他人一道實現業務的持續增長。無論是在企業界,還是在機關、學校,這樣的現象都很普遍,其原因何在呢?

  首先,高智商的管理者可能會“恃才傲物”。高智商意味著有很強的學習能力,能迅速吸納新的知識和理念,使其變成自己知識結構的一部分,從而在競爭中取得優勢。隨著成功體驗的增加,個體對自己能力的期待也越來越高,越來越自信,做事時更加雷厲風行。但當這樣高智商的人做了管理者以後,很可能不去聽別人的意見,認為手下只要執行領導的理念和領導認為對的東西就可以了。以前的生涯中越是成功,他就越自信,也就越把不同的聲音和意見放在一邊。但因為位置的變化,所要處理的事務與以前是不一樣的,如果閉目塞聽,就必然“行而不遠”。

  其次,高智商的管理者可能很難做到“延遲滿足”。美國耶魯大學心理學家斯滕伯格教授認為,具有成功智力的人能夠很好地控制自己的衝動,知道什麼時候堅持,什麼時候放棄,能很好地為了更加長遠的重大利益,而放棄眼前的小利益。在企業裏,有些高智商的管理者如果發現了商機,往往會馬上捲入,因為他們特別相信“機不可失,時不再來”。他們有一種強烈的勝券在握的感覺,於是,容易忽視一些細碎、不起眼的資訊,這種市場資訊的不對稱正是大多數錯誤決策的根源所在。獲得諾貝爾經濟學獎的心理學家丹尼爾·卡尼曼教授曾用大量的實驗,證明了人在經濟活動中的這種有限理性。而有些高智商的管理者也往往成為衝動和孤注一擲的帶頭人,給企業帶來災難性的後果。

  再次,高智商的管理者可能缺乏均衡意識。高智商的人可能會有好的想法,可能發現好的解決辦法,並很好地解決實際問題。但正如斯滕伯格教授指出的那樣,關鍵問題是:我們能否達到這三個方面的有效均衡?只有達到有效均衡,我們才能實現人生中的主要目標,才能成為一個勝任的管理者。科學研究不斷表明,任何成功都是個體用創造和實踐的能力去適應環境、選擇環境和塑造環境的結果。高智商的管理者應該既看到樹木,又看到森林。所以,光有高智商是遠遠不夠的,只有把以往的成功解決問題的經驗和開闊的心胸、創造性的探索結合起來,實現有效的智能均衡,才能成就一個優秀的管理者。

  所以,高智商人士在成為管理者以後,要善於聽取下屬的傾訴、合理的指責、批評。在保持獨立性的同時,廣泛地收集資訊,有效地均衡自己的智力資源,實現真正高效、理性的管理。
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